Bologna, 26 mag. (Labitalia) – ‘Aziende & crisi: ristrutturare per non soccombere’. Questo il tema dell’incontro che ha riunito quasi 200 professionisti, soprattutto manager, commercialisti e avvocati, della business community bolognese all’incontro organizzato in città da Manageritalia, Fondazione dei Commercialisti ed esperti contabili di Bologna e la Fondazione Forense Bolognese, alla sala Traslazione della biblioteca di San Domenico.
“L’economia emiliano-romagnola e bolognese -è emerso- è in ripresa, ma oggi sono cambiati molti paradigmi. Basti pensare che sempre più spesso le crisi aziendali nascono anche in imprese con buone potenzialità di business, ma incapaci di adeguare la loro strategia e gestione a un contesto in sempre più rapido e discontinuo cambiamento”.
Da una ricerca condotta da Bureau van Dijk (società specializzata nelle informazioni finanziarie), per Manageritalia, si evince come “l’Emilia Romagna si piazzi in ottima posizione nel panorama italiano relativo alle sole società di capitali: infatti, pur essendo al 5° posto per numerosità assoluta, è al terzo posto per rapporto società di capitali con fatturato superiore ai 50 milioni di euro su società di capitali totali”.
“A fronte -rileva la ricerca- di un rapporto medio a livello nazionale dello 0,54%, si situa a 0,85, preceduta solo da Trentino Altro Adige (0,96%) e Lombardia (0,95%). Più accentuata anche l’attuazione di operazioni di finanza straordinaria nel 2013: 7,2% in Emilia Romagna contro il 5,6% della media nazionale”.
“I manager -spiega Bruno Inzitari, ordinario di Diritto civile dell’Università degli studi di Milano Bicocca- sono quelli che devono preparare e gestire le procedure concorsuali. Oggi, per il creditore il silenzio è assenso nel concordato in continuità. In questo modo, l’azienda si salva e resta in vita in mano a imprenditore e manager, se si dimostra che la continuazione dell’attività è più conveniente per tutti”.
“Il manager deve avere strumenti adeguati -afferma Mario Mantovani, vicepresidente Manageritalia- di monitoraggio. Oggi, soprattutto ma non solo per i cambiamenti introdotti dal digitale e per un mercato ormai globale per tutti, aziende sane scoprono da un giorno all’altro di essere fuori mercato per una nuova tecnologia, un nuovo modo di fare quel business. E spesso il manager che scopre l’inadeguatezza dell’impresa può non essere quello buono per rilanciarla”.
“La ristrutturazione -fa notare Davide Mondaini, consulente di direzione, docente di Economia e organizzazione dell’Università degli studi di Bologna- è troppo spesso, se non sempre, una trasformazione ritardata. Farla impone cambiare tutto e il piano di ristrutturazione non può prescindere dall’ingresso di nuovi manager con uno forte che ricopra la carica di amministratore delegato”.
“Le cause più frequenti delle crisi -osserva- sono il non volersi rendere conto subito che l’impresa non ce la fa a stare sul mercato e tirala lunga, la mancanza di alternative di business e prodotto/servizio, fare il passo più lungo della gamba, il passaggio generazionale che non funziona. In queste situazioni, oggi sempre più frequenti, serve tempestività, realtà nel valutare la possibilità di salvare l’impresa e incisività, il piano di ristrutturazione deve spazzare via le cause della crisi. Qui tocca ai manager e agli attestatori agire bene e presto”.
“Il ruolo chiave -sottolinea Roberto Sollevanti, partner PwC e associate professor of Accounting dell’università degli studi di Bologna- lo ha il manager, i revisori possono e devono fare bene solo se in sintonia e sinergia con i sindaci. Serve cambiare e spesso: questo avviene veramente quando la famiglia dell’imprenditore fa un passo indietro e da piene deleghe a un bravo manager che entra come amministratore delegato”.
“Nel 95% dei casi -precisa Mattia Berti, dottore commercialista in Bologna, attestatore di piani di ristrutturazione- è la discontinuità del management che fa la differenza. Perché, pur bravo che sia, difficilmente il vecchio management riesce ad avere la fiducia di tutti. L’attestatore deve verificare veridicità dei dati del business plan, cassa e patrimonio. Serve tempestività e un management con le idee chiare perché la ristrutturazione abbia successo e si possa ripartire davvero per una nuova vita. Il management deve avere esperienza del settore e metterci la faccia e il cuore con piano a medio periodo. E l’adattamento del piano deve essere continuo”.
Per Andrea Lolli, avvocato in Bologna e ordinario di Diritto commerciale dell’Università degli studi di Ferrara, “il legislatore ha già fornito ampi strumenti con la disciplina concorsuale (recependo anche quella europea)”. “Ci vorrebbero strumenti per gestire l’anticipazione della crisi d’impresa. Spesso il vero problema è il debito pregresso, bisognerebbe far ripartire l’impresa senza il fardello del debito pregresso”, sottolinea.
L’incontro, moderato da Massimiliano Marzo, ordinario di Scienze economiche al Department of economics dell’Università degli studi di Bologna, si è concluso con alcuni punti fermi: l’importanza di agire con tempestività, il ruolo chiave del management, troppo spesso solo interno all’impresa e familiare dell’imprenditore, la necessità di fare sinergia tra tutti gli attori che hanno un ruolo professionale nell’economia del territorio.